某地產(chǎn)企業(yè)集團化管理咨詢案例

發(fā)布者:世紀縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618

項目背景：

某置業(yè)集團公司具有國家一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，專業(yè)從事房地產(chǎn)的開發(fā)、經(jīng)營和管理。在北京、重慶、濟南、青島、?？?、三亞、大連、宜賓、德陽、昆明、武漢、廈門、銀川等十幾個大中城市和地區(qū)實施城市基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)與房地產(chǎn)開發(fā)，建成了一批有較大影響力的大型房產(chǎn)項目。

主要問題：

由于其母公司是非房地產(chǎn)企業(yè)，因此，某置業(yè)集團公司一直沿用母公司體系的崗位技能工資制。但是，隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，繼續(xù)采用母公司體系工資制度和地產(chǎn)業(yè)務(wù)特征之間出現(xiàn)巨大的不匹配性。例如，原有的崗位技能工資制對房地產(chǎn)企業(yè)員工缺乏激勵作用;績效考評流于形式;某公司系統(tǒng)內(nèi)部員工遠遠高于系統(tǒng)外員工，分配不公平造成引進人才困難。客戶提出需要需要建立一套全新的，滿足房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營特征的現(xiàn)代薪酬管理和績效管理體系。

解決方案：

經(jīng)過診斷，世紀縱橫發(fā)現(xiàn)要解決出現(xiàn)的薪酬體系和績效管理體系的問題，首先要理順某置業(yè)集團與下面項目公司之間母子公司的管理關(guān)系。由于，某集團當時剛成立不久，對下面項目公司、非項目公司等各類型子公司的母子公司管理模式還沒有定位，業(yè)務(wù)正處于整合期，母子公司之間的管理界面不清晰，導(dǎo)致母子公司之間的職能管理關(guān)系都處于混亂的狀態(tài)。

因此，世紀縱橫首先分析了某置業(yè)集團與下面項目公司之間的管理關(guān)系和管理界面，通過研討等形式和企業(yè)高層人員共同重新確認兩個層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。

在所確定的集團與下面項目公司之間的管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，世紀縱橫梳理置業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和項目公司的組織結(jié)構(gòu);然后，再通過分析業(yè)務(wù)流程，編寫了置業(yè)集團和項目公司的崗位說明書。

在薪酬體系方面，世紀縱橫進行了企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，并對濟南市房地產(chǎn)企業(yè)薪酬水平進行了調(diào)研，從而最終確定了置業(yè)集團的不同崗位的工資等級表，并針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點，針對不同的群體設(shè)計了不同的薪酬制度，個性化地調(diào)動不同層次員工地積極性。

年薪制設(shè)計方面，世紀縱橫以對各業(yè)務(wù)塊的業(yè)績評價為核心，采用價值增加值和平衡積分卡的思想理念設(shè)計各業(yè)務(wù)板塊的綜合績效考評指標體系，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合魯能的實際，借鑒母公司實行年薪制的經(jīng)驗和國內(nèi)外先進模式，用一套科學(xué)合理的年薪辦法將各子公司的經(jīng)營層的年薪納入一個體系。

項目成果：

集團戰(zhàn)略明晰、集團管控模式和集分權(quán)明確，《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》、《部門職責(zé)與職位說明書》多個制度及流程設(shè)計，績效考核優(yōu)化設(shè)計，薪酬優(yōu)化設(shè)計等方案設(shè)計和改革建議，目前各項制度已經(jīng)投入實施，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化促進了企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，客戶給出了積極評價。