集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的管理層級(jí)和管理跨度以及規(guī)模都非常大，在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，表現(xiàn)為：管理部門(mén)官僚化，內(nèi)部溝通效率和資源利用率不高；集團(tuán)總部即希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕子公司失去控制，造成巨大風(fēng)險(xiǎn)。于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中猶豫，失去業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，影響集團(tuán)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)的管控體系作為一個(gè)管理議題，里面包含廣泛的內(nèi)容和錯(cuò)綜復(fù)雜的因素，但這些內(nèi)容與因素之間即相互關(guān)聯(lián)，又應(yīng)該具備自己相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。

世紀(jì)縱橫基于戰(zhàn)略的管控模式，以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門(mén)。這種管控模式下，集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。