某汽車業(yè)集團管控咨詢案例

發(fā)布者:世紀縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618

項目背景：

某汽車集團是國務院國資委批準新成立的股份有限公司，經(jīng)營范圍包括鐵路機車車輛(含動車組)、城市軌道車輛、工程機械、機電設備、電子設備及相關部件等產(chǎn)品的研發(fā)、設計、制造、修理、服務業(yè)務;產(chǎn)品銷售、技術服務及設備租賃業(yè)務;進出口業(yè)務，與以上業(yè)務相關的實業(yè)投資;資產(chǎn)管理;信息咨詢業(yè)務。集團在組建之初就委托世紀縱橫咨詢對新集團的管控模式和組織架構進行設計。

主要問題：

1.母公司的職權不清晰，子公司對總部的職能定位認同度不高母公司應該履行哪些職能，應該下放哪些權力，從而出現(xiàn)高層領導事無巨細，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

2.缺乏高管人員激勵約束機制，由于是國有企業(yè)集團，上級主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語權，這也給集團的高管人員管理造成了一定的壓力。同時，由于集團剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗。

3.集團范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置不協(xié)調(diào)，集團雖然在資產(chǎn)上實現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達到一致性，人力、財務、客戶資源等尚未能夠在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置，無法實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。

解決方案：

通過前期詳盡的調(diào)研評估，項目組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對幾家參股公司采取財務型管控，對個別員工成熟度較低，獨立開展業(yè)務難度較大的全資子公司，暫時采用運營型管控，以充分利用集團資源對其進行必要的支持。

確定基本管控模式以后，項目組依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)法》、國資委及上市公司的有關規(guī)定、《公司章程》等相關法律法規(guī)，對其治理結構進行了優(yōu)化設計，明確了國資委作為出資人的責權利，對集團董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委、紀委、工會、董事會專業(yè)委員會等組織的權利義務及其行使方式和程序進行了規(guī)范。

同時根據(jù)管控模式的定位，項目組提出集團目前需著力打造七大管理與支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、戰(zhàn)略性財務管理中心、人力資源服務中心、審計與風險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績管理中心，并據(jù)此對組織結構進行了設計，制定完善了核心管理制度與流程。

項目成果：

由于集團和子公司之間思想不統(tǒng)一，管理基礎比較薄弱，如果方案沒有進行必要的宣講就進行實施，可能會加劇下屬公司的逆反情緒。針對這一狀況，項目組經(jīng)過研討，結合項目方案的具體內(nèi)容與集團的人員情況，擬定了一套培訓課程體系，對下屬公司的中高層開展了系列的培訓與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認可度，同時也使其對項目方案有了深入的了解，增強了執(zhí)行力。