某大型工程總承包骨干央企財務(wù)管控咨詢項

發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618

項目背景：

客戶為國家大型工程勘察設(shè)計、工程咨詢和工程總承包骨干中央企業(yè)，具有獨立的對外經(jīng)營權(quán)、對外貿(mào)易權(quán)。國內(nèi)工程遍布31個省、市、自治區(qū)，海外工程涉及尼日利亞、白俄羅斯、澳大利亞、阿根廷、格魯吉亞等20 多個國家和地區(qū)，與美國、白俄羅斯、德國、法國、瑞士等20多個國家和地區(qū)的公司和組織建立了良好的業(yè)務(wù)往來和技術(shù)交流關(guān)系，從單一電力行業(yè)勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展成為初步建成集高端咨詢、勘察設(shè)計、施工、采購與物流、監(jiān)理、運維等工程項目全生命周期、全過程整體服務(wù)為一體的全業(yè)務(wù)鏈工程公司。

主要問題：

客戶母子公司2009年開始推行全面預(yù)算工作，并且組建了較為完備的預(yù)算組織體系和責(zé)任體系，但是全面與預(yù)算整體的層級不清晰，項目預(yù)算未能融入全面預(yù)算體系。且全面預(yù)算僅控制到費用總額，沒有對業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行分解。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督責(zé)任體系尚未建立，對于預(yù)算的執(zhí)行過程控制較為薄弱，沒有對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行有效的評價指標(biāo)和考核方式。母子公司資金管控較為粗狂，沒有建立適用高效的資金管控模式，導(dǎo)致母子公司之間資金管控目標(biāo)和方式?jīng)]有落實，資金管控效率低。未建立有效的資金計劃機制，母公司在對子公司的資金管控中，統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)的功能無法發(fā)揮，也導(dǎo)致了難以提升資金使用效能。資產(chǎn)管理方面，現(xiàn)有管理部門只發(fā)揮了記錄職能，資產(chǎn)管理前期的預(yù)測、控制和分析功能發(fā)揮不足。財務(wù)管控體系運行的制度和流程缺乏，尚未對財務(wù)信息真實性，外部合規(guī)性進(jìn)行全面監(jiān)控。財務(wù)報告只有簡單的事實羅列，缺乏對財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)外部分析對比。在財務(wù)信息系統(tǒng)方面沒有針對子公司的業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)發(fā)展及財務(wù)管控要求開發(fā)使用的系統(tǒng)或功能。

解決方案：

基于客戶十二五規(guī)劃以及現(xiàn)有問題和潛在風(fēng)險，項目組給出了以下解決方案;即對客戶母子公司采用統(tǒng)分結(jié)合的財務(wù)管控模式，首先在全公司范圍內(nèi)建立財務(wù)理念以及戰(zhàn)略思路深化;第二，建立能夠和介乎母子公司財務(wù)管控要求喝目標(biāo)相匹配的組織體系，明確財務(wù)管控權(quán)限和職能，增強管控效率;第三，明確財務(wù)管控是一個多層次的復(fù)雜體系，明確財務(wù)管控體系在各層面的工作目標(biāo)和支撐系統(tǒng)，切實保證財務(wù)管控平臺的有效運行;第四，將各層次戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管控結(jié)合起來;第五，建立內(nèi)部報表機制，實現(xiàn)業(yè)財有效對接，以財務(wù)為龍頭，業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)搭建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系，為財務(wù)管控體系的建立做好準(zhǔn)備。