管理者在“人力成本管控”上的三大偏差

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企業(yè)管理者們常常宣揚(yáng)“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價(jià)值的。

在我國(guó)，人力成本過(guò)高已經(jīng)演變成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中亟需破解的難題。“降低人力成本”似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)基本命題，企業(yè)管理者在各種公開(kāi)場(chǎng)合談降低人力成本越來(lái)越“流行”、越來(lái)越“時(shí)尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經(jīng)營(yíng)困境的“擋箭牌”。

▼　問(wèn)題引起熱議和重視總歸是好的現(xiàn)象，但遺憾的是，我們看到很多企業(yè)在人力成本管控的認(rèn)知、邏輯和路徑層面均存在一些偏差，并阻礙了企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展，具體表現(xiàn)為以下三個(gè)方面。

      認(rèn)知偏差——將人力更多地視為成本，而非資本    

▼ 回歸對(duì)人力正確認(rèn)知的基本面

管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識(shí)告訴我們，勞動(dòng)力屬于生產(chǎn)活動(dòng)的短期和可變成本，這種歸類(lèi)的影響可謂深遠(yuǎn)，讓我們的管理者將過(guò)多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面。

造成以上認(rèn)知偏差的根本原因有以下三點(diǎn)。

? 一是企業(yè)勞動(dòng)力供給充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”，類(lèi)似的這些來(lái)自企業(yè)管理者的言語(yǔ)看似“不中聽(tīng)”，卻真實(shí)反映了在勞動(dòng)力供給充足情況下企業(yè)在與員工博弈過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)地位。

? 二是企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力獲取難易程度的認(rèn)識(shí)未能跟上勞動(dòng)力市場(chǎng)供給關(guān)系的變化。一些企業(yè)還對(duì)之前充足的勞動(dòng)力供應(yīng)和低廉的勞動(dòng)力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會(huì)到來(lái)；還有一些企業(yè)盡管已經(jīng)意識(shí)到了“世道變了”，但“船大難調(diào)頭”，經(jīng)營(yíng)管理策略的變革需要一個(gè)周期并因此滯后于環(huán)境變化。

? 三是人力所創(chuàng)造的價(jià)值無(wú)法得到具體地計(jì)算和體現(xiàn)。在人力資源管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域，企業(yè)很難將人力納入到財(cái)務(wù)賬戶中去，并計(jì)算出它產(chǎn)生的價(jià)值，這很容易使企業(yè)管理者忽視人力本身的價(jià)值。

▼ 認(rèn)清人力具有創(chuàng)造價(jià)值的屬性

企業(yè)管理者們常常宣揚(yáng)“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價(jià)值的。

說(shuō)到底，企業(yè)的價(jià)值最終是由每一位員工創(chuàng)造的。在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價(jià)值創(chuàng)造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主觀能動(dòng)性，從而為顧客帶來(lái)價(jià)值，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

變革對(duì)于任何企業(yè)及其管理者都是一件難事，認(rèn)知和思維層面的變革更是不易，但不管怎樣，環(huán)境最終會(huì)倒逼我們做出變革，現(xiàn)在正是企業(yè)及其管理者真正將人力視為資本并不斷激發(fā)其效能的時(shí)候。

     邏輯偏差——將降低人力成本作為手段，而非結(jié)果      

▼ 低成本戰(zhàn)略存在“本末倒置”的錯(cuò)誤

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特教授提出的低成本戰(zhàn)略被國(guó)內(nèi)企業(yè)廣泛運(yùn)用。早前習(xí)慣于這種戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)往往把成本管控作為保證和實(shí)現(xiàn)更高利潤(rùn)的關(guān)鍵手段。但事實(shí)上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯(cuò)誤，較低的生產(chǎn)成本不是管控的手段，而應(yīng)是管控的結(jié)果。

這種“本末倒置”的錯(cuò)誤邏輯在國(guó)內(nèi)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯?？梢钥吹剑芏嗥髽I(yè)以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本的最直接方式。但隨之帶來(lái)的更多問(wèn)題則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現(xiàn)得消極或懈??；或者由于過(guò)少的員工配置，使得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量難以保證直至不斷降低。

這些問(wèn)題導(dǎo)致最終后果則是，顧客所感受到的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值不斷降低，進(jìn)而忠誠(chéng)度不斷降低并迅速選擇其他產(chǎn)品或服務(wù)，如此一來(lái)，企業(yè)的損失勢(shì)必會(huì)更大更持久。

▼ 轉(zhuǎn)變邏輯實(shí)現(xiàn)人力成本優(yōu)化

如果把管理的邏輯倒置過(guò)來(lái)，將人力資本降低視為管理的結(jié)果，情況就會(huì)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。

? 無(wú)論企業(yè)遵循怎樣的低成本戰(zhàn)略邏輯，不降低顧客價(jià)值（注意，這才是企業(yè)有效的產(chǎn)出）都是一個(gè)基本前提，在這個(gè)前提下再來(lái)思考如何降低人力成本才有意義。

? 經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，技術(shù)、知識(shí)等其他要素對(duì)包括人力在內(nèi)的其他成本具有替代作用，也就是說(shuō)我們可以通過(guò)其他手段來(lái)降低企業(yè)對(duì)人力的依賴(lài)程度，從而自然而然地降低人力成本。

從實(shí)踐層面來(lái)看，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)在轉(zhuǎn)變管理邏輯的基礎(chǔ)上，通過(guò)運(yùn)用新技術(shù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理效率等方式實(shí)現(xiàn)了人力成本降低的“結(jié)果”。

以人力成本過(guò)高的酒店行業(yè)為例：一些企業(yè)運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得預(yù)定、入住和結(jié)賬能夠通過(guò)移動(dòng)終端快速完成；通過(guò)顧客數(shù)據(jù)收集與分析，為他們提供更有針對(duì)性的服務(wù)，而減少那些不必要的服務(wù)甚至實(shí)現(xiàn)顧客的“自主服務(wù)”；通過(guò)優(yōu)化服務(wù)流程，減少冗余服務(wù)人員等等。

類(lèi)似的創(chuàng)新在保證或提升用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上降低了人員配比，從而降低了企業(yè)的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

      路徑偏差——將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，而非其他      

▼ 三因素促成企業(yè)對(duì)員工群體“動(dòng)刀子”

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高時(shí)，自然就會(huì)去尋找能夠降低成本的要素，而最見(jiàn)效的方式就是降低勞動(dòng)力這種短期和可變成本，那就是對(duì)員工群體“動(dòng)刀子”，方法無(wú)非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營(yíng)成本就等同于降低人力成本。

從管理的角度來(lái)看，造成以上情況的原因大致有三點(diǎn)：

? 一是國(guó)內(nèi)企業(yè)的低成本來(lái)源過(guò)于單一。當(dāng)情況一旦變得復(fù)雜、低成本優(yōu)勢(shì)難以維持時(shí)，在人力成本之外，無(wú)別的要素成本可降。

? 二是勞動(dòng)力低廉帶來(lái)的既得優(yōu)勢(shì)使得很多企業(yè)“止步不前”。企業(yè)不太愿意投入更多精力進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)升級(jí)，既得優(yōu)勢(shì)反而成變革的包袱。

? 三是很多企業(yè)“自以為是”。想當(dāng)然地認(rèn)為再低的薪酬也請(qǐng)得到人，于是就將成本壓力過(guò)多地轉(zhuǎn)嫁給員工。

▼ 回歸對(duì)降低人力成本正確邏輯的基本面

事實(shí)上，企業(yè)管理者需要重新去研讀波特的低成本戰(zhàn)略，特別需要強(qiáng)調(diào)的是，波特提出的低成本戰(zhàn)略的準(zhǔn)確名稱(chēng)是“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，這其中包含了低成本來(lái)源多元化的問(wèn)題。
在著名的西南航空公司低成本戰(zhàn)略案例中，我們需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而非人力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。西南航空的低成本主要來(lái)自于運(yùn)營(yíng)的時(shí)間效率，就是盡可能提高設(shè)備使用率并盡可能節(jié)約乘客的時(shí)間，其次還來(lái)自于諸多細(xì)節(jié)，如航線只設(shè)置國(guó)內(nèi)短線、反復(fù)使用塑料的登機(jī)牌及不提供用餐服務(wù)等。

類(lèi)似的，豐田企業(yè)的總成本領(lǐng)先則來(lái)自于對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的不斷創(chuàng)新和卓越的質(zhì)量控制，基于這種全面管理，豐田可以從產(chǎn)品生產(chǎn)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)降低成本。

以上分析和對(duì)比告訴我們，低成本可以產(chǎn)生于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該培育更多、更全面的低成本來(lái)源，而不是盯著人力成本不放；相反，由于員工群體具有非凡的“群眾的力量”，提高人力資源效率反而是降低其他環(huán)節(jié)成本的關(guān)鍵所在。

 （來(lái)源：企業(yè)管理雜志   李朋波 ）